estrategia de transformación

¿Su estrategia de transformación es realmente una estrategia?

A medida que pasa de la definición de una estrategia a la planificación y ejecución, si el 95% de los empleados no saben a dónde se dirige, existe una probabilidad del 100% de que termine en otro lugar.

Tradicionalmente, la estrategia empresarial ha sido creada por altos ejecutivos y transmitida como tabletas de la ley. El omnipresente plan quinquenal funcionó bien, sobre todo, cuando el ritmo del cambio era más lento, cuando era más fácil para las empresas detectar la competencia que se avecinaba y cuando la interrupción no era realmente importante.

Eso no es suficiente hoy. 

El cambio no solo es una constante, sino que el rumor en los negocios es la transformación continua. Si la estrategia solía ser un mapa donde ‘X’ marcaba el lugar, ahora debe ser como Waze, recalculando a lo largo del camino para sortear los problemas. Los mercados cambian, surgen competidores, surgen nuevas tecnologías casi a diario y la estrategia debe dar cuenta de todo. Con rapidez.

La falta de una estrategia bien definida y bien comunicada es una de las razones más comunes por las que fallan las transformaciones digitales u otras transformaciones comerciales. El resultado es un liderazgo inconsistente, metas e iniciativas contradictorias, resistencia al cambio y falta de recursos disponibles para realizar el cambio y hacer que se mantenga.

En una encuesta de MIT Sloan School of Management a 11.000 altos directivos, solo alrededor de un tercio pudo nombrar correctamente las tres principales prioridades corporativas identificadas por el CEO. Y un estudio de Harvard Business School encontró que el 95% de los empleados de una empresa no conocen o no comprenden su estrategia.

No es de extrañar, entonces, que las encuestas fijen constantemente la tasa de éxito de las transformaciones comerciales en menos del 30%. Una nueva encuesta de Boston Consulting Group es solo la última en decir que alrededor del 70% de las transformaciones digitales no se cumplieron por completo, y que los objetivos claros y los resultados comerciales son factores clave del éxito. 

Hay muchos marcos para la planificación estratégica, pero normalmente son variaciones de un tema: un ciclo de descubrimiento, definición, planificación de acciones y ejecución. Debe ser un ejercicio iterativo, similar al desarrollo de software ágil, y revisado regularmente para evaluar y corregir el curso según sea necesario. 

Entonces, ¿por qué la estrategia es MIA? El corto plazo de la reacción empresarial de un trimestre a otro hace que sea difícil concentrarse en los objetivos a largo plazo, incluso anuales. Algunas empresas ven la estrategia como un obstáculo. Otros piensan que es solo para grandes empresas. Las empresas más pequeñas creen que saben lo suficiente sobre su negocio y su mercado sin planificar. 

También es común que las empresas piensen que tienen una estrategia cuando lo que realmente tienen es un objetivo (aumentar los ingresos en un 50%) o un conjunto de acciones (implementar un nuevo CRM o recortar personal para mejorar el resultado final). 

En pocas palabras, la estrategia es la fórmula de una empresa para ganar. Captura por qué elegimos a los clientes que serviremos, los productos y servicios que ofrecemos, el valor que brindan y por qué somos una mejor opción que la competencia. También reconoce lo que elegimos NO hacer, las cosas que podrían distraer la atención y los recursos.

Como mencioné, la estrategia comienza con el descubrimiento: una inmersión profunda en su negocio y entorno. Dado que no puede cambiar de manera efectiva lo que no comprende, el descubrimiento es crucial. 

Verifique su misión, visión y valores. La estrategia debe basarse en por qué existe la organización y en lo que cree, las historias que cuenta sobre sí misma. Una empresa de infraestructura móvil con la que trabajé quería aprovechar la experiencia de la industria para lanzar un servicio de marketing móvil, pero no tenía la cultura empresarial ni las habilidades necesarias para lograrlo. Algunas personas consideran que la misión y la visión son demasiado “blandas”, pero si la estrategia es la hoja de ruta, ayudan a asegurarse de que las tenga del lado correcto.

Profundice en los datos: ventas, producción, finanzas, etc. Uno de mis clientes con equipos de ventas locales y nacionales separados, descubrió cuánto esfuerzo se estaba dedicando a miles de clientes de bajo valor; una organización de ventas unificada para una mejor asignación de recursos en toda la empresa, junto con un modelo de autoservicio para las cuentas de bajo valor, podría liberar a los representantes de ventas para que se concentren en expandir los clientes de alto potencial.

No lo limite a datos «duros» . Es sorprendente lo que puedes aprender a través de las conversaciones. Además de los altos ejecutivos, entreviste a los gerentes de línea, los empleados de primera línea, los clientes y las empresas con las que hace negocios. ¿De qué está más orgulloso de nuestra empresa? ¿Qué funciona bien? ¿Que podría ser mejor? ¿Qué ves que hacen los competidores? Si el objetivo es brindar un mejor servicio a los clientes (que por supuesto debería ser), aprender más sobre sus necesidades y cómo trabajan con usted es invaluable.

Haz que sea más que un esfuerzo de arriba hacia abajo . La agilidad requiere un flujo libre de información y el empoderamiento de los empleados más cercanos a los clientes, los productos y el mercado. Junto con los ejecutivos senior, involucre a los gerentes de línea y a los empleados de front-end. En algunos enfoques de “sistema completo”, los clientes y socios comerciales también participaron, lo que generó una cantidad asombrosa de información valiosa. La inclusión de empleados de toda la empresa también mejora la ejecución porque estarán más interesados en el éxito de los planes que ayudaron a desarrollar.

El análisis FODA puede ser un campo minado. Es fácil obsesionarse con las debilidades y las amenazas. Las debilidades no son necesariamente defectos; pueden señalar oportunidades que NO deben seguir. (No puedo hacer un mate con una pelota de baloncesto, así que intentar jugar profesionalmente sería una mala estrategia para mí). Las amenazas no significan que estés condenado; son obstáculos para navegar. Las fortalezas deben ser la base positiva de una estrategia.

Armado con toda esa información, comience a hacer preguntas que conducirán a la estrategia, que incluyen (pero no se limitan a):

• ¿Quiénes son nuestros clientes ideales? ¿Qué problema les estamos resolviendo?
• ¿Por qué estamos calificados de manera única para ganar su negocio frente a nuestros competidores?
• ¿Qué capacidades específicas necesitaremos desarrollar para que el plan tenga éxito?
• ¿Qué necesita cambiar en la organización para respaldar la estrategia?
• ¿Cuáles son las dos o tres cosas principales que deben ir bien para que esta estrategia funcione? 
• ¿Qué podría salir mal y cómo podríamos superarlo?
• Si seguimos esta estrategia, ¿qué decidimos no hacer?
• ¿Cómo es el éxito y cómo sabremos si vamos en la dirección correcta?
• ¿Cómo podemos probar nuestras suposiciones y poner a prueba el concepto?

Sea lo más específico posible y evite la jerga, el lenguaje corporativo u otro lenguaje confuso. “Aprovechar nuestras capacidades operativas de clase mundial” no es procesable; ¿Qué tienen específicamente esas capacidades que marcan la diferencia y cómo se traducen en éxito? 

Finalmente, comunique la estrategia de manera amplia a su organización. Afectará a todos, por lo que es vital que comprendan su nuevo enfoque y dirección, y cómo influirá en su propio trabajo. A medida que pasa de la definición de una estrategia a la planificación y ejecución, si el 95% de los empleados no saben a dónde se dirige, existe una probabilidad del 100% de que termine en otro lugar.